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原创:谈谈模切行业的成本控制---雨轩
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标题: 原创:谈谈模切行业的成本控制---雨轩
yuxuan1277
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2014-03-17 17:51
原创:谈谈模切行业的成本控制---雨轩
说说模切行业的成本控制
共赢,这个词我相信在大多数的培训会、研讨会、讲座中出现频率非常高的**个词了。听起来的愿景非常美好:互惠、互利、共赢...但是在我本人所看到的制造业里,特别是中底层供应链的制造业里,这基本是不太可能的。基本的事实是:你多赚**分,我就损失**分,你多报1%,我就少了1%。客户的Costdown根本谈不上共赢**意,只有价格高低。所以,成本控制在制造业里就是省**分是**分了。
那对于内部来说,其实我们并不能直接产生利润收入。记得通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说:“在**家公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。”我们不评价对与错。销售产生的“收入”,当然是销售而来,那销售收入减少,除了销售不足,那就是客户降价了。采购能够产生收入,“收入”从哪里来?当然是从供应商。
模切行业,基本是供应链里的底层了。Costdown,降价。。是经常听到的声音。要求降XX%,目标价是降XX%,诸如此类。面对这些种情况,我们又该如何处理呢?
下面是我们模切行业的财务报表组成:(
注:非专业财务人员,如果深究的请路过。。本人不负责解释)
销售额--销售成本(材料成本占大头)=毛利--制造成本--管理及其它成本=当期利润
先抛开税收不说。要想提升现有毛利可以从以下方面着手:
1. 降低材料成本;
本人所在的模切行业里,大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。**层压**层,直至整个供应链的利润被汲取干涸,留下**堆小鱼,虾米的残渣!大鱼转而而去,再次诱惑其他的小鱼,这是司空见惯的情况。特别是大客户。。牛A的大客户大案子。。
我们还有**种特殊情况:前头(客户)是超**大鱼,大鱼吃小鱼,小鱼确找不到虾米吃;它面临的都是“垄断性”的超**大鳄(供应商),要么是**知名企业,要么是垄断性的原材料供应商。我们生存在中间,受前后之气,受夹板之气。
这种情况下,要降低材料成本,谈何容易。
记得在和**家公司有位供应商老板在吃饭时说:现在拉单接单,都是看销售和采购谁吹得过谁;
采购说:**个月有多少多少单子,你们便宜点。放心,这项目成了大着呢。
销售说:尽管下单好了,我们产能绰绰有余。肯定给你*优惠的价。
在咬牙干了几个单子以后,亲密期过了,原本指望的多少多少单子没有来;成本降不下去,原材料还喊着涨价,做**单亏**单。所以后来就,有单也不敢接;要不先接着,能往后推诿就往后推诿;再不就是以次。。。话未说完,人却到了桌子底下。
量,跑不起来。客户又要求降价,降价,再降价的形势下;供应商又处于行业垄断地位;想降价?门都没有!
那么公司要生存,想提高利润 ,**的出路只有从的公司内部的产品实现过程控制,降低产品成本控制着手了。可以控制的也只能是“制造过程,制造成本”了。
那该着手控制哪些成本呢?
1、 材料成本控制:
1.1降低原材料成本,供应商成本控制不可行;
--------他比咱还牛,你爱要不要。
1.2 根据原材料的价格走势,价钱低的时候都买入点,备多点库存;
---------这事,可是考验老板的钱袋子啊。方案可得细了又细。别备完了,反而降价了。。。那。。。就没有故事了
1.3 降低半成品及成品的库存控制,增加现金流及库存周全率。
---------缩短制程,减少在制品与库存品。当然,交期也要满足。
2、 营运成本控制:
我们公司的运营成本5方面
2.1原材料使用的差异:和标准成本(BOM)比较,实际生产过程产生的差异。包括不良等。如何降低差异,减少不良。有时候标准BOM设计是为了顺利的出来产品,但有些产品的实际用料是低于BOM的。
2.2直接人力成本:如何提升效率,减少人力浪费。
2.3固定资产的折旧:如何延长使用年限,减少故障率。
2.4库存损失:同1.3。包括变更、机种停产等,如何控制?
2.5品质成本:即符合客户要求品质的产品成本降低
3、 间接成本控制:
我们公司的间接成本包括4大块:
3.1 销售和市场开发费用
3.2 管理费用
3.3产品开发费用
3.4间接人力成本
那到底哪些是我们可以控制的呢?除了那些硬杠杠要花的钱,应该只有以下几方面了:
2.1原材料使用的差异:
2.2直接人力成本:
2.5品质成本:
3.2管理费用:
3.4 间接的人力成本:
公司可控的五项成本里面,基于目前的实际制程能力及设备能力;在标准BOM,工时,能耗定下来以后。
对于**产品来说:
2.1(A),2.2(B),2.5(C)即:直接材料成本和直接人力成本和品质成本,应当属于生产的直接成本,固定成本(不可变的)范畴。你生产1个产品是(A+B);生产N个产品成本就必须是N*(A+B+C)。。。以此类推。
而3.2,3.4是属于间接成本,可变成本范畴。不管你是生产1个产品,还是N个产品它都是固定的(S)。当你生产1个产品,它的**成本是(S)/1=(S);当生产N个产品的时候,它的**成本是(S)/N。当然这个N是有边界限制的,即相对的控制界限。
由此可见,产品的**成本 = (A+B+C)+(S)/N; N越大,在**定范围里面,产品的**成本越低。
这就据决定了当公司效益不好的时候有两种*直接选中:
1. 价格战:即使N变大,降价以期获取更多的客户订单。从上面分析可以看出,当降价接单的背后,在**定程度上还有有利润的薄利多销;而且还可以从市场上打击竞争对手。但是随着价格战的加剧,当低到没有利润的时候,要不要继续下去,取决于公司的战略;进行不下去,只有**二种选择。。。
2. 裁人:即3.4范畴。管理成本相对固定,那只有可动性*大的因素开始处理,即处理人员。先从间接生产人员开始;如果订单少到**定程度,直接生产人员也跑不了。
3.除了上述两种远择,还有**条:降低管理成本。只有攻克了**些的技术问题,质量问题,设备问题,管理问题,才能让管理成本降下来。注意:管理成本是综合因素。
我们再来说说详细的方案:
2.1原材料使用的差异:
在我们这个行业,材料使用量基本是以平方米计算的。但是:不同的人设计出来的工艺,**平方的取数都不相同。这涉及到整卷材料的裁切,涉及到边料的控制,涉及到*合理物料规格的*大可用等等 。
------从源头开始的设计改善:是*直接也是*有效的。包括母卷规格,换料次数,分切损耗等,都要****考虑。记住:工程技术人员人家能拿高工资,就得看到这个设计的东西能想到多远多远。如果平均按省2%的料,那**切5000万的单子,利润也是很客观的。
------生产的过程控制:是*有学问,也是*能体现**家公司管理能力的。可以总结成**句话:减少浪费,提高效率。这样讲太笼统,但各家有各家情况,不能按**种方法处理。但具体到操作,就包括调机、损耗、不良率、良品控制标准等 。特别是合理损耗的控制。
------质量工具可以用来提高质量,减少制程异常,控制不良率,提升良品。
2.2直接人力成本:
-------安全***。在这个行业里,安排事故是非常可怕的。**旦发生,问题就非常严重。所以,安全生产是重中之重。生产班组长更应该是这**行动的主要跟进人。工伤事故吃掉的是纯利润。
-------自动化:包括自动排废,适合的模具治具,利用电眼技术**个控制多台设备等等 。都能直接降低人力成本。
2.5品质成本
在我们这个行业,没有*好的品质,只有*适合客户的品质。只要他认可了,就OK了。那么,什么是适合的品质?如果你比这个适合的品质好了,客户照样用,价格也**样,但不存在他会感谢你,而且你下次做得不如这次,对不起,批评你的理由就有了。所以,适合的品质与成本控制的均衡也是**个重点。
3.2管理费用
管理费用根据规模不同约有不同。在我们公司,管理费用可是**笔不小的支出。控制包括:
-------流程优化,精简。流程就是钱,流程就是效益。
-------减少不必要的开支(不要减员工福利)。控制像办公用品,像公司派车,如没有急事,可以把几个相同的事情,出去**次完成。
3.4 间接的人力成本
合理的安排间接人员。这里的间接人员包括了班组长,文员,统计,管理人员等 。注意,每人每年的工资+费用大几万啊。
-------合理间接人员工作,动员办公司人员自己做5S,不要保洁员。
-------定期去车间协助加班。并不**定要他产出多少,是让他感受氛围。
以上,是个人的**点体会与经验。我们不是专业的财务人员,不可能从财务的角度去仔细的分析成本,去细化科目。只能从非专业的角度去谈控制,谈节约。 具体的如何运作,只有公司内部的“自己”才清楚。而且,降成本是**个无止境的工作,合适“适度”才是*好,也需要“自己”去摸索。
雨轩于2014年3月17日完成,转载请注明出处。欢迎和大家共同探讨。
yuxuan1277 最后编辑于 2014-03-17 17:52:09
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2014-03-20 15:20
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